《中国人为什么创新不起来》 肖 知 兴 著 /中 国 人 民 大 学 出 版 社 【慧阅读点评】 目前中国企业的竞争力，大多仍来自于生产要素的低廉，这就阻 碍了中国企业从要素驱动(成本最小)向效率驱动(运营卓越)转型的 过程，创新驱动(产品领先)更无从谈起。组织行为学博士肖知兴着墨 于创新的人文历史和思想内涵，粗看浅显，深思有理。 【 国 家 战 略 Vs “山 寨 ” 遍 野 】 2008 年快结束时，“山寨”这个含义模糊而暧昧的词汇忽然走红。 首先是在中国手机品牌几乎全军覆没的时候，以深圳华强北为中心， 冒出了一大批地下工厂生产的“山寨手机”，以酷似西方名牌手机的 外表，以及难以置信的低价走村串巷，畅销中国。然后是山寨平板电 视、山寨笔记本，再到山寨网络剧、山寨开心网„„一时间，神州无 处不“山寨”。其标榜的草根精神和反叛精神背后，是中国传统的江 湖文化、现代盗商文化相结合而生下的一个怪胎，以一种挑战的方式， 表现着对知识产权概念的消解，以及对真正的原创意识的嘲讽。 从 2005 年 10 月自主创新成为国家战略，到 2008 年中国企业界 流行“山寨”，这是中国企业正在走向艰难的创新之路的一个写照， 极富象征意义。中国企业在全球价值链上的地位，大致而言，取决于 我们企业的产品研发能力，以及品牌营销能力。品牌营销能力的三重 境界，可以用“品质，品味，品格”来概括，首先是可靠的性能和质 量，然后是设计个工艺，最后是代表现代商业精神的经营伦理。 然而，在中国，品牌营销却成为企业利用消费者的信息不对称， 以及不理性的思维方式，来误导和欺骗消费者的各种“营销创新”。 翻开商业杂志，到处是千人一面的营销策划公司的广告，这些公司与 改革开放初期到处活跃的“点子公司”殊途同归。可惜，没有“品质、 品味、品格”作为基础，无论看起来多么周全的“营销创新”，被戳 破之后，品牌便一文不值。而从产品研发创新能力来看，偌大一个中 国，更几乎找不到一个亮点,到处都是同质化竞争导致的一片片血海。 在中国，不要说激进创新，就连渐进创新的例子都不容易找到。 外向型产业因为两头(研发和销售)在外，习惯了用手而不是用脑挣钱。 它们一时还转变不过来，倒也还可以理解。蹊跷的是，很多面向中国 市场、中国消费者的内向型产业，似乎也同样缺失脚踏实地、从客户 出发、从消费者出发的思考能力。盗版变得理直气壮，原创蜕变为山 寨，风气之盛，几乎要把整个中国变成一个山寨版的美国或者欧洲才 会停下来。 【创新障碍之权力文化】 广东省教育厅某官员，在广东省政协一次会议上披露，“深圳一 个处长职位，竟有 40 个教授来争”，媒体披露后，坊间大哗。自有 教授职称以来，还从来没有贬值到这个程度的。公共行政领域出现一 些官本位文化，是很自然的情况。可是，如果把这种官本位文化原版 搬到学术界，问题就复杂化了。 在专业领域再受尊重的专家，一旦有个一官半职，外面的人介绍 的时候，必然是先从职务介绍起。他的专业领域的几十年工夫，抵不 上一个论级别也许只相当于副科的滑稽职务。同一个问题的另一面是， 只要你官做得够大，不管有没有博士学位，相关专业有没有研究，什 么大学什么学院的院长都可以直接做。官大就学问大，甚至只要官大， 根本就不在乎学问大不大，其结果是资源分配向学术体系中并不直接 创造价值的各种“学官”集中。大家的聪明才智全部用来竞争怎么成 为“学官”了，还怎么做学术，怎么创新？ 权力文化也可叫做官本位文化、等级文化、面子文化、专制文化、 奴才文化，这也许是中国文化最重要的特色之一，也是探索中国缺乏 创新原因的一个重要角度。这种权利文化、官本位一方面会扭曲内部 资源分配的导向，另一方面也扭曲了社会整体的资源流向。原本教育、 科研等行业是一种非营利的社会性事业，社会上一些力量会捐资助教， 可是，中国各种行政管制完全堵死了依靠社会、民间力量发展独立教 育和科研的空间，只要你进入这个行业，你不依附也得依附。如此环 境下，哪个企业家愿意拱手把钱捐给一套这样的体制？ 对于偏实用的研发工作，官本位同样是死敌。柳传志在创立联想 公司之前，在科学院计算所做了 13 年磁记录电路的研究，关于创业 的原因，用他自己的话来讲是“觉得憋屈”。一位在跨国电源公司工 作的研发人员感慨地说，给外国人干活，舒心，干多少活，挣多少钱， 不用考虑当官啊什么的。有本事，待遇自然来找你了。但是在国有的 那些科研院所里，只有走行政才是王道。这其实就是中国高科技发展 的症结所在。 【创新障碍之集体主义文化】 创新在本质上是一种个体行为，是一种沉浸在对客观规律的敬畏、 热爱、痴迷之中的探索状态，一种心与物驰、物我两忘的境界。所以， 创新不是简单的出风头，争一口气，做“人上人”，因为真正的创新 者，其实并不在乎旁人对他们的评价，不管是负面的评价还是正面的 掌声。而集体主义文化，因为太过于强调他人对自我的评价，包括对 正面评价的渴望，以及对负面评价爱的恐惧，容易使大众陷入从众心 理，很难产生创新所需要的特立独行、天马行空。 西方用左手写字的人很多，并不是天生的左撇子多，而是大家对 “用左手写字”的宽容，更没有从集体主义角度出发的、对“用右手 写字”的强求。到目前为止，包括日本在内的整个东亚地区，在基础 研究方面没有大的突破性贡献，这在很大程度上，也是因为我们集体 主义文化的局限性。 媒体回访 20 世纪 80 年代初名声大噪的中科大少年班，当年神童 宁铂、谢彦波等人的遭遇，让人感慨万千。大家的共同感觉是，当时 意识形态主导下的高调宣传害了他们，早年成名让他们变得对他人看 法过分关注，以至于找不到自我。网上流传的一篇《一个清华学生留 学香港后对人生的思考》是一个很好的代表：“多年功利教育的辛勤 培养，我一路顺当地走过来，发现完全上当。这个所谓的优秀学生， 只是在不停地让自己去符合那个‘优秀’的外在标准，来麻痹自己的 虚荣心，而自己，那个真正的自己却一直都没有存在过，没有发育 过。” 社会学创始人涂尔干在《自杀论》一书中，把自杀分为欠社会化 的自杀、过度社会化的自杀。完全不顾别人的看法，有时候未必是好 事，但过分注重别人对自己的看法和评价，则属于一种过度的社会化。 一个人在专业技术上的造诣，往往与他处理各种人际关系的能力成反 比，很少创新者是属于那种非常善于处理各种人际关系的社会化性格。 从这个意义上讲，创新其实就是一种低社会化、非社会化的行为，而 我们的集体主义文化氛围，恰恰提供不了一种相对单纯的环境，给他 们充分的空间去创新。 【 比 亚 迪 拷 贝 的 “智 慧 ” 】 比亚迪的成功带来的最大争议，也许是他们在知识产权方面的一 些做法。不只是对中国制造，对全球制造商而言，拷贝都是最便捷的 方式，但拷贝需要技巧，还需要智慧。一项简单的拷贝，到底是对前 人成就的致敬，还是对前人劳动的偷窃？拷贝是模仿还是抄袭？模仿 与抄袭之间，怎么去把握那条看不见、摸不着的微妙分界线？ 有人把 F3 戏称为“比亚迪花冠”，甚至在购买了比亚迪 F3 后， 把比亚迪的标志撤下来，换上了丰田花冠的标志。二者不仅在外形上 惊人地相似，更重要的是，比亚迪 F3 的汽车零部件都能和丰田花冠 通用。但王传福却坚称，比亚迪 F3 绝对不会惹上知识产权的官司， 因为“知识产权要尊重，但可以回避。”譬如说，汽车的外观专利有 5 幅照片，前面、后面、侧面、正上方和斜上方，如果和这 5 个都很 相似，你就可能遭遇侵权官司，“但只要其中有一幅照片风格完全不 一样，就算其他的完全一样也不侵权。” 事实上，比亚迪把其中涉及的专利全部改完了，一条一条地改。 因此，F3 不仅没有任何专利问题，这辆车本身，甚至还申请了 33 个 专利，在 F3 上市的 2006 年，比亚迪一共申请了 1200 个专利，在全 国专利排名上名列第七位。从 F3 与花冠的形似，到 F6 的佳美-雅阁 混合体，再到 FO 与丰田 Argo 的神似，比亚迪每一款车，都会选取一 个它认为最好的竞争对手的平台，然后在此基础上进行产品无专利的 拷贝、有专利的改进。 “他们拷贝的对象是日系车，因为日本人自己也是这么过来的， 所以也没有什么话说，拿他们没有办法。”一位汽车业的资深高层这 样评价说。“在大量使用逆向测绘技术进行拷贝的情况下，单车研发 成本确实可以降低到几乎可以忽略的地步。但这样做的代价是什么， 企业也必须考虑清楚。”另一位资深行业观察者提醒说。看来，拷贝 的确是一条可仿效前人的途径，但拷贝者要有智慧。在王传福看来， 大智慧就在于知道自己要拷贝的是什么。王传福希望通过自己的“分 解模式”真正掌握一个成熟的开发平台，而在这个开发平台上可以覆 盖众多车型--从电池时代以来，比亚迪一直都是这么做的。 【创新突围之路】 中国人为什么创新不起来？该如何走出一条自主创新之路？这 绝不仅仅是一个技术问题。没有高尚的人格，不可能有优秀的专家； 没有贯通历史、文化和思想的广阔人文视野，不可能在技术上一骑绝 尘。在我看来，中国企业、中国文化的创新突围之路，可以用 9 个字 归纳--“不唯上、不唯人、只唯我”。 “不唯上”是打破权力文化的窠臼，把教育还给教育家，把科学 还给科学家，把创新还给创新者。在企业层面，重要的是努力建设一 种平等、宽松、充满信任感的企业文化，让研究工作者能够充分把潜 力发挥出来。“不唯人”是努力建设一种低社会化、高自由度、高容 忍度的环境，创造充分的、有安全感的个人空间、私人空间，鼓励特 立独行、我行我素的个体主义价值观，从而真正做到百花齐放，百家 争鸣。在企业层面，最重要的是通过创业投资机制(中小企业)和绩效 考核机制(大企业)，保障对创新者和冒险者的超额回报。 “只唯我”，“唯我”不是妄自尊大、以自我为中心和利己主义， 而是对内心的原则、底线和信仰的坚守。坚守的程度，决定了自我成 就的程度、自我突破的程度和自我实现的程度。在企业层面，是努力 把企业的命运与国家的命运联系起来，把企业文化与整个国家和民族 的文化传统联系起来，让员工在企业文化中感受到国家实现文化突破 和文化新生所带来的那种深沉的、持久的成就感。 “不唯上、不唯人、只唯我”，用作家连岳的话说就是，“我们 保持怀疑，我们批评，我们不合作，我们能快乐地改变这个体制，我 们就是体制。如果需要 100 年，我们就花 100 年。如果需要 1000 年， 我们就花 1000 年。” 【本文完】